*Por Pedro Signorelli
Nos últimos dias, foi descoberto um dos maiores casos de “rombo contábil” envolvendo uma grande empresa brasileira, o caso da Americanas. Após a corporação anunciar que encontrou inconsistências contábeis no valor de R$ 20 bilhões, o que causou uma grande repercussão e uma queda de mais de R$ 8 bilhões no valor de mercado da companhia. Depois de alguns dias, a empresa informou que sua dívida é na verdade de cerca de R$ 43 bilhões e que possui 16.300 credores, fato esse que a fez entrar com um processo de recuperação judicial.
A partir do momento em que o caso foi revelado, até agora, tenta-se encontrar um motivo pelo qual essas inconsistências tenham ocorrido. Desde o desvio de verbas, a má administração de dívidas ou a falha humana. No entanto, um dos motivos levantados que mais me chamou a atenção foi a de atribuir o problema à implementação por parte da empresa de metas muito ambiciosas, com o que eu não posso concordar. Até porque, não podemos tirar a responsabilidade pessoal – individual – pelas atitudes tomadas pelos administradores.
Sendo as metas ambiciosas, o plano para alcançá-las deveria conter os detalhamentos para isso: o que fazer; como fazer; quem envolver; – como mobilizar os recursos necessários, como contornar possíveis problemas; como alterar a rota diante de problemas externos, como tivemos recentemente a pandemia da Covid. Se você define a meta como “vender” para os seus colaboradores, a única coisa que buscarão fazer é “vender”, independente da forma. É como dizia o físico e consultor de administração israelita, Eliyahu M. Goldratt, “diga-me como me medes que direi como me comporto”. Por isso, acredito que grandes corporações como a Americanas, não criam metas apenas por criá-las. Certamente determinam um objetivo e traçam um roteiro.
Tenho bastante experiência em sistemas de metas, de gestão e execução da estratégia, incluindo a ferramenta de gestão por OKRs – Objectives and Keys Results, Objetivos e Resultados Chaves – que, dentre suas premissas traz uma clara recomendação de que não seja usada apenas uma única métrica como indicador de sucesso, deve-se usar pelo menos duas. Falando de maneira ampla, além da meta objetiva – o resultado de negócio – pode, ou melhor, deve se criar junto uma meta mais qualitativa e subjetiva – o “como” atingir aquela meta, se vivemos os valores da empresa, respeitamos sua cultura, atuamos em parceria com o colega do lado etc. Juntas, essas metas, a mais objetiva e a subjetiva, se contrabalanceiam. Além dessas duas metas, incluo outro ingrediente fundamental: a ambição.
Quando se define metas em uma empresa, mesmo que sejam ambiciosas, é importante que todos os que fazem parte do processo para que ela seja concluída, estejam, se possível, no momento da elaboração e, principalmente, saibam o porquê de cada processo, para que não seja a meta pela meta. No caso das Americanas, podemos apontar que o sistema de metas pode estar falho, ou no mínimo a execução do seu processo, mas não que isso seja o fator pelo qual levou a este problema.
E por isso que, ainda é cedo para encontrar um culpado único, mas sim, uma somatória de erros, porém, jogar a responsabilidade única e exclusivamente na definição de metas ambiciosas, desvia o foco da conversa que está na atitude das pessoas envolvidas neste processo. O que seria um erro.
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*Pedro Signorelli é um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKR. Já movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e é responsável, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais rápida implementação da ferramenta nas Américas. Mais informações acesse: http://www.gestaopragmatica.
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