Ao assumirmos o papel de liderar equipes, deixamos para trás hábitos e rotinas técnicas que nos forjaram no mercado de trabalho. Neste artigo eu conto o que aprendi com minha própria transição de carreira

Por André Dylewski*

Há exatamente dois anos eu aceitei o desafio de gerenciar a operação brasileira da RTB House, empresa líder em ações mídia programática e retargeting no nosso mercado, na qual eu atuava há apenas 10 meses como gerente técnico. Na época, eu sabia que estava prestes a girar uma chave na minha carreira – tanto que precisei de um tempo para refletir se estava realmente preparado para aceitar o desafio.

Isso porque, na minha trajetória de engenheiro de software, que começou em 2007, na FEI, em São Bernardo, e evoluiu com oportunidades educacionais e profissionais no Brasil e no exterior, estava claro para mim que o êxito dependia do aprimoramento das chamadas hard skills, ou habilidades técnicas, que na área de exatas, infelizmente, ainda pouco têm a ver com desenvolvimento humano.

Nesse aspecto, quanto mais qualificado eu me tornava, mais percebia que as novas habilidades de software e linguagens de programação já não seriam tão relevantes no meu desenvolvimento profissional se eu seguisse no meu plano de avançar como gestor, mesmo ainda dentro da área técnica e em uma empresa de tecnologia. Caberia a mim buscar conhecimento sobre o outro lado da moeda, as tais soft skills, competências comportamentais e interpessoais nada “exatas”, para ampliar minha visão sobre o mercado. Com isso em mente, comecei meu MBA em gestão empresarial, em 2017, e a consumir muito conteúdo relacionado ao assunto, desde livros a podcasts.

Sei que, assim como eu, há muitos profissionais que são apaixonados pelo que fazem e que vivem esse dilema de, ao se tornarem líderes, acabarem se distanciando da prática que os levou ao reconhecimento profissional. Mas posso compartilhar que isso é perfeitamente normal, e foi justamente essa ruptura que abriu espaço para apurar minha visão sistêmica. Quando se pensa em inovação profissional, a primeira barreira a se quebrar é sempre a da própria cabeça.

Em princípio, a ideia de dizer adeus a minha rotina de programação no Visual Studio me assustou. E, de fato, ainda tenho o programa instalado no meu notebook, mas cada vez menos eu vejo possibilidade de retomar esse velho aliado durante o expediente. Hoje, minha agenda consiste em desenvolver pessoas e novos negócios.

Uma coisa que também aprendi é que, às vezes, a paixão pelo próprio ofício pode atrapalhar o líder em transição para o gerenciamento de equipes multidisciplinares e heterogêneas. O risco é ficar mais ligado aos resultados do setor em que atuava ao invés de zelar pelo alinhamento geral de todos com a visão estratégica da empresa. Na RTB House lidero quase 40 pessoas, distribuídas entre cinco gerências que respondem diretamente a mim, além de ser responsável pelo business no mercado brasileiro, um dos dez países com maior investimento per capita em mídia programática. A visão sistêmica se tornou hoje a minha principal aliada.

Assim, compartilho aqui cinco pontos que, na minha visão, são fundamentais no processo de transição de carreira do perfil técnico para o gerencial:

  1. Quebre suas próprias barreiras: O profissional técnico tende a mergulhar na especificidade das próprias entregas e muitas vezes se distancia de pontos estratégicos ou culturais da empresa. No entanto, para fazer a diferença como líder, é importante desnaturalizar os hábitos da profissão e adquirir postura crítica sobre as próprias contribuições para os processos produtivos e o clima organizacional como um todo. Uma das formas de tomar esse distanciamento é desenvolver curiosidade genuína sobre a performance das outras áreas e buscar lapidar suas habilidades em gestão de equipes, seja em cursos, mentorias ou mesmo acompanhando podcasts.

  2. Acredite no employer branding: Ainda hoje, soa desafiador unir imagem e identidade de marca na prática da decisão de negócios. Mas isso nada mais é do que garantir que os mesmos valores e motivações cerquem as decisões relativas aos públicos internos e externos da empresa. Levando em conta que o turnover é um dos principais empecilhos de uma marca no desenvolvimento de equipes resilientes, as empresas que se posicionam bem apenas para o público externo, mas cultivam ambientes ruins, perdem talentos e, consequentemente, ficam para trás na prospecção e entrega de projetos inovadores, se atendo às tarefas de menor complexidade. Eis aí um desafio para se manter competitivo de verdade.

  3. Aprimore a escuta ativa: Quando se assume a liderança de equipes diversas, que compreendem desde o back office ao core business da empresa, o jogo de cintura conta muito alinhar as entregas das áreas em torno dos objetivos estratégicos da organização, facilitando o trabalho em conjunto. Nesse sentido, é fundamental ter sensibilidade e empatia para dialogar com profissionais de perfis e vocações diferentes. Pode parecer intimidador num primeiro momento, mas, em longo prazo, é a escuta ativa e o diálogo com um grupo diverso que te conduzirá aos resultados mais assertivos num ambiente de negócios integrado.

  4. Compartilhe o que sabe: Liderar é ir além da excelência técnica, mas desenvolver pessoas e criar ambientes saudáveis. O nível é hard. Quanto mais conhecimento você retém consigo, mais essencial você se torna para a função em que já atua, mas não para uma próxima. Quem compartilha o que sabe com os pares se torna referência no que faz, demonstra que está sempre disposto a cooperar e zelar pelo clima organizacional saudável e produtivo, destacando-se naturalmente para novos desafios.

  1. Acredite no seu time: Liderar, principalmente equipes de diferentes áreas, é assumir e entender que o seu conhecimento técnico não é capaz de resolver todos os problemas. É também entender que mesmo dentro da sua área de expertise, você não detém o conhecimento completo nem a resposta final. Por isso, é crucial pedir opinião de outras pessoas que possuem mais conhecimento na área do que você. Isso tornará suas decisões mais assertivas, além de utilizar o melhor recurso disponível a um líder – o próprio time. Na RTB House, acreditamos que é o aprendizado contínuo que nos possibilita entregar resultados cada vez melhores para os clientes. Então mãos à obra!

 
*André Dylewski é country manager da RTB House no Brasil

DEIXE UMA RESPOSTA

Por favor digite seu comentário!
Por favor, digite seu nome aqui